Distribución Física: Niveles de Servicio al Cliente y Administración de Almacenes de Depósito e Inventarios

El nivel de servicio al cliente proporcionado por una compañía es parte de la mezcla de mercadeo. En algunos casos, una empresa ofrece un nivel excepcionalmente alto de servicio al cliente como el medio principal de diferenciarse de sus competidores. Existen aspectos de servicio al cliente que tienen poco que ver con la distribución física, como el servicio postventa, la garantía y el manejo de las quejas de la clientela, pero una parte grande del servicio al cliente se efectúa a través de la función de distribución física. Una gama amplia de criterios puede ser usada para evaluar el nivel de servicio ofrecido por una empresa, pero es probable que incluya:

• La oportunidad de entrega.
• El tamaño del pedido y las restricciones de surtido.
• El ciclo de tiempo del pedido, por ejemplo, el intervalo de tiempo entre la colocación del pedido y la entrega.
• El porcentaje de artículos agotados.
• El porcentaje de veces que un artículo no puede ser abastecido de los inventarios (o dentro de un número prescrito de días a partir de la colocación del pedido).
• El porcentaje de pedidos satisfechos con precisión.
• El porcentaje de pedidos que llegan en buenas condiciones.
• La facilidad y flexibilidad de colocación de pedidos.
• Los niveles de servicio de los competidores.

El mantenimiento de niveles altos de servicio al cliente conlleva costos elevados y solo puede justificarse cuando hacerlo así resulta en oportunidades de comercialización que de otra manera no se concretarían. Al mismo tiempo, el gerente de logística debe supervisar los efectos sobre la rentabilidad de operar un nivel dado de servicio al cliente. Dados la necesidad de entregar un nivel de servicio al cliente que sea aceptable para el mercado y el nivel de costo en que pueda incurrirse para hacerlo, es importante enfocar el establecimiento de una política de servicio al cliente de una manera sistemática. Se recomiendan el siguiente procedimiento:

1. Identificar los aspectos importantes del servicio. Este paso involucra determinar qué aspectos del servicio son importantes para los clientes, de otra manera los recursos pueden dirigirse en forma equivocada. También es necesario averiguar cómo miden los clientes los niveles de servicio. La investigación de mercadeo y la fuerza de las ventas de la organización pueden ayudar a identificar elementos de servicio importantes y cómo medirlos.
2. Establecer la importancia relativa de cada aspecto de servicio. Es probable que ciertos aspectos del servicio al cliente variarán en la importancia que les asignan los clientes y una organización deseará concentrar sus recursos en aquellos aspectos que realmente le importan al cliente. De nuevo, la investigación de mercadeo puede ayudar a determinar los elementos de servicio importantes que deben ser enfocados.
3. Determinar de qué manera varían los aspectos importantes de servicio y su importancia relativa en diferentes segmentos del mercado. El proceso de segmentar un mercado se basa en el reconocimiento de que los clientes varían en sus necesidades y deseos. Así también, puede variar su valoración de lo que constituyen aspectos importantes del servicio al cliente.
4. Evaluar la competitividad actual de la organización en el servicio al cliente, en cada segmento del mercado. Se puede solicitar a los clientes y a los probables clientes que realicen comparaciones de los elementos de servicio importantes, entre la organización y sus competidores principales, en cada segmento del mercado.
5. Desarrollar paquetes de servicio al cliente que sean eficaces en relación a sus costos, para cada uno de los segmentos principales del mercado. Deben establecerse metas para cada elemento del paquete de servicios, por ejemplo, 80% de las piezas estarán disponibles en los almacenes o serán despachados dentro de 3 días hábiles siguientes a la fecha del pedido, un mínimo de 98 de cada 100 pedidos se entregarán sin artículos dañados. 90% de todos los pedidos se entregará completo. Tales normas tienen que estar basadas en una cuidadosa estimación de las capacidades de la organización, de los costos que se generan y de lo que es aceptable para los clientes.
6. Establecer procedimientos de supervisión y control. Una vez que se han establecido normas, la organización debe instaurar sistemas de supervisión para inspeccionar qué es lo que realmente está siendo logrado, de modo que en caso de necesitar una acción correctiva pueda ser tomada en una fase temprana. Se debe proporcionar la información sobre los niveles de servicio que están siendo alcanzados al personal involucrado en la prestación de los servicios. La retroalimentación informativa sobre los niveles de servicio alcanzados puede constituirse en una motivación poderosa para dicho personal.

Administración de Almacenes de Depósito

La función de los depósitos es proporcionar almacenamiento rentable, en condiciones convenientes, para los productos y materiales de la organización. La existencia de un almacén de depósito se justifica en la medida en que contribuye a la eficiencia y efectividad de las funciones de distribución física. Las principales operaciones de almacenaje son:

Ingresos de Mercancías.

• Recibo - descarga y mantenimiento temporario.
• Control - mercadería correctas, envases, tipos, cantidad, calidad, daños y faltantes.
• Registro - recibos y discrepancias.
• Desempacar - y reempacar si es necesario.

Almacenamiento.

• Se consigna la mercadería a un área específica del depósito.
• Se registra la localización de la mercadería.
• Se asegura la rotación de los inventarios.
• Entrega de mercaderías.
• Se evitan las pérdidas.

Toma de Pedidos.

• Se toman los pedidos de acuerdo con los pedidos de los clientes.
• Se juntan y ordenan las mercaderías por cliente o carga del vehículo.
• Se consigna el pedido al área de carga de vehículos.

Despacho de Mercaderías.

• Provisión de un área apropiada para cargar.
• Desarrollo de intinerarios eficientes para los vehículos.

La localización geográfica de un almacén debe ser determinada por los sitios de producción y la posición física de los mercados objetivos. Recordando que hay consideraciones políticas que pueden influir en estas decisiones. Los gerentes de los almacenes tienen varios desafíos importantes, incluyendo:

• Determinar la unidad de carga más apropiada.
• Optimizar la utilización del espacio.
• Reducir al mínimo el movimiento de trabajadores, equipo, productos y materiales.
• Establecer un ambiente de almacén seguro.
• Mantener los costos en un mínimo.

Administración de Inventarios

La administración de inventarios puede tener gran impacto en la rentabilidad de una organización. Si los niveles de inventarios son demasiado bajos, entonces existe el riesgo de quedar sin inventarios, osea la incapacidad para atender un pedido. Ésto puede resultar en una pérdida de ingresos, de ganancias, y de la buena voluntad del cliente. Por otro lado, si los niveles del inventario son demasiado altos, entonces la organización puede experimentar problemas de flujo de caja en la medida en que una parte significativa de su capital está inmovilizada en inventarios. Cuando los niveles de inventario son altos también aumenta el riesgo de daños, hurto y obsolescencia.

La gestión de los inventarios implica el equilibrio de dos grupos de costos: los costos de mantener los inventarios y los costos de procesar los pedidos. Por ejemplo, tomemos una empresa que hace bizcochos y pan. Para semejante empresa la harina de trigo constituye su materia prima principal. La empresa podría estar tan ansiosa de asegurarse el suministro de este componente vital de sus productos terminados que está preparada para hacer un solo pedido por el total de sus requerimientos durante el año siguiente. Sin embargo, este curso de acción aumentaría al máximo el costo de mantener el inventario de harina de trigo de la panadería, que incluye el costo de capital, el servicio de almacenamiento, seguro, depreciación, obsolescencia y merma. Para minimizar el costo de inventarios, la panadería podría reducir el número de pedidos de materia prima, pero aumentaría con ésto la cantidad de pedidos anuales junto con el costo de procesamiento de pedidos. Estos últimos incluyen la supervisión de los inventarios residuales, la selección de un proveedor (lo que podría significar tener que comparar varias alternativas), realizar y procesar un pedido de compra, controla el ingreso a la mercadería, y procesar el pago. En cambio, los costos de procesar los pedidos disminuyen a medida que el tamaño de los pedidos aumenta y el número de pedidos se reduce.

Existen diversos puntos a considerar a la hora de administrar inventarios:

• Ciclos de pedidos y fluctuaciones de ventas. Hay dos enfoques básicos para incorporar las variaciones en los volúmenes de venta en los modelos de administración de inventarios: cantidades de pedido fijas y tiempos de pedidos fijos. Un sistema de cantidades de pedido fijas permite variar el tiempo entre los pedidos. Un sistema de tiempo de pedidos fijos permite variar el tamaño de los pedidos pero el tiempo transcurrido entre los pedidos es fijo. El tamaño del pedido de este último sistema se realizará tomando en cuenta un pronóstico de demanda.
• Descuentos por volúmenes de compra. Hay que hacer un análisis de qué es lo que le conviene más a la empresa. Se está recibiendo un descuento en el proceso de pedidos al realizar uno más grande de lo normal, pero al tener una mayor cantidad de unidades en almacén, los costos de su mantenimiento aumentarán.
• Inventarios de seguridad. Inevitablemente habrá ocasiones en que la demanda excede las expectativas. Si una organización no ha anticipado esta eventualidad, entonces incurrirá en una falta de inventarios. ¿Qué repercute más a la empresa, los costos de mantener un inventario adicional, o los costos de una falta de inventario y, por lo tanto, falta de producto terminado para vender?.

Fabián Quirarte

Fuente. Texto original.

Guía Examen CENEVAL · EGEL Mercadotecnia 2010.